5S از جمله سیستمهایی است که طبق نظر بسیاری از صاحبنظران، پایه اولیه و سنگ بنای سایر سیستمهای کیفیتی و بهره وری مانند ISO14000,ISO2000,JIT, HACCP, TQC, QCC, TQM, TPM... می باشد که توصیه می گردد شرکت ها قبل از پیاده سازی این گونه سیستم ها اقدام به انجام و اجرای اصول نظام آراستگی 5S بنمایند، با وجودیکه در استانداردهای جهانی مدیریت از جمله ISO
به دلیل جامعیت و عمومی بودن آن مشخصا از یک سیستم و روش خاص نام برده
نشده است ولی برخی از الزامات آن به گونه ای می باشد که با بکارگیری یک
تکنیک و روش خاص بطور کامل و اثر بخشی محقق می شود. از جمله این سیستمها و
ابزارها 5S می باشد.
5S
به دلیل گستردگی مفهوم و در بر گرفتن ابعاد گوناگونی همچون نظم، شناسایی و
ردیابی، پاکیزگی، آموزش، انضباط، بازیابی و بهبود، روش مناسبی جهت دستیابی
به بسیاری از استانداردهای جهانی مدیریت و از جمله سری ISO می باشد. اهمیت وجایگاه 5S را می توان در بندهایی از استاندارد ISO9000:2000 به روشنی مشاهده نمود. خواستگاه اصلی 5S مربوط به ژاپن است و به تدریج در کشورهای سنگاپور، مالزی، اندونزی و تایلند نیز نفوذ نموده است. علیرغم ساده بودن مفهوم 5S نقش عمده ای در ارتقاء کیفیت و بهبود بهره وری ایفا می نماید.
پیشرفتهای
حیرت آور کشور ژاپن همگان را به اندیشه و تدبیر در زمینه فرهنگ کاری و
سیستم های مدیریتی این مردم سخت کوش واداشته است. یکی از این سیستم ها یا
تکنیک های منحصر بفرد و بسیار کارآمد ژاپنی ها، سیستم کایزن یا همان بهبود
مستمر است. برنامه های بهسازی کیفیت در چارچوب فرایند موجود شرکت به کار
پرداخته و می کوشند تا هدفهای خود را به یاری چیزی که ژاپنی ها کایزن می
نامند و به بهبود مستمر فرایند اشاره دارد به دست آورند. هدف، انجام بهتر
همان کاری است که تا کنون انجام می دهیم. بهسازی کیفیت به دنبال بهبود
پیوسته فرایند عملکرد ظاهری است.
مفهوم
کایزن، چتر مفهومی کایزن، سه اقدام اساسی کایزن، تصورات اشتباه از کایزن،
کایزن و نوآوری، مفاهیم اصولی کایزن، کایزن و مدیریت، اصول بنیادی کایزن،
کارکرد حرفه ای، چرخه PDCA، رویکرد سیستمی و 25GENBA، عوامل موثر بر کارکرد حرفه ای موفق، آموزش، انگیزش، نظام پیشنهادات، 29SS، 5S،
حلقه های کنترل کیفیـت، ارتباطات اثربخش (گمبا کایزن)، مفهوم گمبا، گمبا و
مدیریت، مدیریت کیفیت در گمبا، ویژگی های برنامه های گمبا محور، فواید
گمبا، قوانین طلایی گمبا، نکات مدیریت در گمبا، کاهش هزینه در گمبا، کیفیت
در گمبا، مدیریت دیداری، مدیریت سه بعدی، مراحل اجرای کایزن عملی،
سیستمهای اصلی کایزن، کایزن و مدیریت کیفیت فراگیر، سیستم تولید به هنگام،
نگهداری و تعمیر فراگیر، نتایج و پیشنهادات، فلسفه اصلی بهبود مستمر،
شرایط لازم برای موفقیت بهبود مستمر، منابعی که به تعریف طرح های بهبود
مستمر می انجامد، درس هایی از کمپانیهای موفق،Case study
در
این مقاله روش برآورد تعداد ظروف و پالت های مورد نیاز در زنجیره تامین
قطعات، با الهام گرفتن از فرمول محاسبه تعداد کانبان ها، ارائه شده در
کتاب Toyota Production system مورد بحث و بررسی قرار گرفته است.
با
ترکیب مفاهیم ارائه شده در آن فرمول و تجربیات موجود، الگوریتمی بدست می
آید که ضمن برخورداری از سهولت کاربرد، با تقریب قابل قبول می توان تعداد
کانبان ها و در نتیجه تعداد ظروف مورد نیاز در زنجیره تامین را برآورد
نمود.
امروزه
بسیاری از مدیران ارشد در سازمان ها و مجموعه های فرهنگی در سخنرانی های مختلف از
استراتژی سازمان خود به عنوان یک برنامه از پیش تعیین شده و قابل
اجرا صحبت می کنند و کمبود منابع و بودجه های محدود فرهنگی را به دلیل انتخاب این
استراتژی اعلام می کنند و گاهی هم در مصاحبه های اختصاصی با رسانه
ها از استراتژی به عنوان یک برنامه برگشت ناپذیر خبر می
دهند
این در حالی است که اصولا استراتژی در مدیریت یک برنامه نیست؛
بلکه برای ظهور و رشد و اثربخشی در مدیریت نیازمند برنامه هستیم.
اگرچه تدوین استراتژی اولین مرحله از مدیریت استراتژیک است و
برنامه ریزی مدون نیز زیربنای اداره هر سازمان است؛ ولی تقریبا هیچ سازمانی را نمی
توان صرفا با استراتژی اداره کرد.
در واقع استراتژی و برنامه دو ابزار مدیریتی هستند که مکمل یکدیگر
به کار می آیند از این رو در بسیاری از سازمان ها می توان از دو مدیریت؛ در کنار
یکدیگر جهت هدایت و کنترل بر پروژه ها استفاده نمود.
در
هر متدولوژي، بر اساس فلسفه و رويكرد خاص آن، از روشها و تكنيكهايي
استفاده ميشود كه با درك آنها ميتوان بدون اجراي مستقيم متد، از روح
حاكم بر آن سود جست. هدف اين مقاله بررسي فلسفه، اصول و خطمشي شش سيگما و
استفاده در بهينهسازي SPC و معرفي مدلي اجرايي است تا بتوان به راحتي آن
را آموزش داده و پياده كرد. با اجراي اين مدل، نگرش شش سيگما و روشهاي
اصولي آن تسري يافته، اجراي SPC موثرتر شده و در صورت لزوم زمينه براي
پيادهسازي شش سيگما فراهم ميآيد و با تمرين نگرش جامعي كه در شش سيگما
نهفته است همافزايي مجموعه افزايش مييابد.
براي اطمينان از صحت
پيادهسازي اين روش، به نكاتي كه بهتر است مشتريان و مميزان سيستمهاي
مديريت كيفيت به هنگام مميزي در نظر داشته باشند، اشاره شده است.
آموزههاي شش سيگما
كنترل آماري فرايند، به عنوان يكي از الزامات سيستمهاي مختلف مديريت كيفيت، از جمله QS9000 (در سالهاي گذشته) 2ISO
TS ISO9001, و ... در سازمانهاي مختلف جاري است، اما تعبير غلط از اين
ابزار كارآمد، مساوي قرار دادن SPC با يكي از هفت ابزار آن به نام نمودار
كنترلي است.
هماكنون اصول شش سيگماي به كار رفته در مدل بهينه SPC، به اجمال توضيح داده ميشود.
